曲周晨光生物车间员工待遇（这家小县城上市公司）

核心提示

从小县城的“四无”作坊起步，创造多个“不可思议”，乃至世界第一；起初完全不懂的“门外汉”，竟然绕过了“技术壁垒”，反给外国同行制造了“技术壁垒”；外人眼中的“天方夜谭”，在这里却是“不要轻言不行”。从晨光生物的一套价值理念中，我们看到了中国民族企业澎湃的后劲。而更令人不可思议的是，这一切居然都是通过持续不懈的“吃干榨净”，换来的。

文：中外管理 辛国奇

责任编辑：任慧媛

来源：中外管理出品《中国“隐冠”凭什么战胜全球“新冠”：“中国造隐形冠军”的9个传奇》

在河北省邯郸市曲周县流传着一个故事：县城里的龙头企业：晨光生物科技集团，一位门卫大爷在董事长卢庆国的“鼓动”下，入了公司仅仅38万元总股本的一小部分。后来，晨光生物成功上市，门卫大爷的身家翻了好几百倍——成了当地“史上最牛”门卫。

这的确是真事。尤其当你看到晨光生物门口影壁墙上赫然醒目的“人与企业共发展”几个大字时，更加会相信这是真的。

“人与企业共发展”，晨光生物不论走到哪里，都会把这个核心理念带过去

1990年代末，晨光生物的前身还是一家濒临破产的小型五金厂，对于生物提取堪称“四无”：无资金、无技术、无人才、无市场。而如今的晨光生物早已不再偏安一隅，发展成为了世界天然色素行业领军企业、国际重要的植物提取物供应商，成就了辣椒红、辣椒精、叶黄素三个产品的世界第一，让我国自主生产的辣椒红色素在国际市场的占有率由不足2%增加到80%以上——于是2020年大疫之下，依然能够理直气壮地在由《中外管理》发起主办的第三届“中国造隐形冠军”评选中金榜得名。按照卢庆国的设想，未来他们还要打造出更多的世界第一，并且卡位“植物有效成分提取和分离”这一独特领域，进军大健康产业 ……

这天翻地覆的变化，并无区位优势的晨光生物究竟是如何做到的？是什么让这家公司处处在变化、时时在进步；又是什么让他们拥有澎湃的加速度，成为名副其实的“隐形冠军”？这家公司的成长飞轮，凭借什么力量，转动得如此之快？

1、起步：会算账的“门外汉”

1991年，卢庆国出任曲周县五金厂厂长。日子过得很紧，把产品卖出去，再去买材料，资金已所剩无几，往往发不出工资。就这么战战兢兢地过了好几年，1997年时，同是县办集体企业的一家色素厂濒临破产，上级主管领导希望卢庆国能够接下这个“烂摊子”。

卢庆国一打听，色素厂的经营一塌糊涂，还不如五金厂的日子好过。另外，自己完全是色素行业的“门外汉”，对于这一行完全不懂。接收，还是回绝，成为摆在卢庆国面前的难题。

在关键的十字路口，先去探探路再做决断，可能是最好的选择。身为外行的卢庆国，就开始从零学起，了解色素行业到底是怎么一回事。他还专程去青岛跑了一趟，了解到辣椒色素其实还是很有市场需求的，不愁订单，利润也还可观。

彼时，全国天然色素企业基本上都是小作坊，工艺设备落后，生产效率低下，辣椒红色素每年的总产量不超过百吨。国内市场其实处于供不应求的状态，但因为产品品质问题，国内企业使用辣椒红色素需要进口，这一市场被印度和西班牙几个巨头垄断。

潜力可谓巨大，卢庆国决定放手一搏。他召集了五金厂的人马，紧锣密鼓地恢复生产。这位学机械制造的中专生当时只是想试一试，但他绝没有想到，自己往后的职业生涯，就此将与色素行业结下不解情缘；他更不会想到，自己可以在这个领域，做到世界第一！

万事开头难。因为没有经验，现在看似“小儿科”的问题，当时感觉都像是天大的难题，卢庆国只能带着大家去一步步摸索。

有一个故事，卢庆国记忆犹新——他经常讲给入职公司的新员工，以至于晨光生物行政管理部主管陈晓伟，也能说得绘声绘色：在提取辣椒红色素的过程中，有一步是使用溶剂并搅拌使色素和辣素分层。刚开始他们试了很多种办法，更换溶剂不行，反复搅拌也不行，连续好几天，大家都没信心了！干到入夜，在依然毫无进展下，大家带着些许泄气的心情，伴着明亮的月光，在楼外抽烟歇了一会儿。结果等回来一看，嘿！分层了！熬了好几宿都没成功，原来不是工艺有问题，只是需要一些耐心。

这似乎有些不可思议，一群“技术小白”，竟然当初就是这样起早贪黑、没日没夜地捣鼓和摸索着，让色素厂恢复了正常生产。——这听着很有些像稻盛和夫的创业故事。只不过，卢庆国比稻盛的专业起点要低得多。

传奇往往就是这样的，看起来不可能的事，轮不到你的事儿，但你最后却能把它做成。有志者事竟成这句老话，往往应验在这些“必然中的偶然”和“无厘头的运气”里。

回想起这段经历，卢庆国常用“四无”来概括：无资金、无技术、无人才、无市场。

在一片“荒芜”之下，没有捷径，只有付出更多的努力，去开垦、去耕耘。“天然色素行业是新兴行业，对技术的依赖性很强。虽然刚开始我是个门外汉，但我相信，只要充分利用科技创新这个手段，就能占领行业制高点。”在这个底层思维下，短短几个月，卢庆国硬是让自己从外行变成了内行，色素厂也终于生产出了符合标准的产品。

产品生产出来后，怎么卖又成了问题。为了打开市场，卢庆国只好采取薄利多销的策略，起初他甚至将产品低价卖给了同行。

“我们总比别人卖的低，这样同行也挺高兴，刚生产出来的色素马上就转给他们。”卢庆国自己开着松花江面包车，一桶桶地往同行那里送。因为刚生产出来，这些色素产品甚至还带着温度。

起初，色素厂也只有20多人，为了节约成本，只能一岗多职，比如会计兼着出纳，采购兼着司机。如此这般，即便卖得比别人便宜，也总还有利润可赚。同时，卢庆国定下了“快进快出”的策略，快速滚雪球，让同一笔资金在一年里转了好几圈——这无疑也提升了色素厂的营收。

就这样，靠着最原始的做法，色素厂逐渐打开了市场，树立了口碑。

色素厂恢复生产时，恰恰赶上了1997年亚洲金融危机，也恰逢国企改革。在彼时人才大流动的“机遇”下，色素厂“因祸得福”地从国有企业挖来了几位优秀员工，又幸运地招聘到了几名中专生——这几位后期做到晨光生物副总的关键人才，对于晨光生物的发展起到了至关重要的作用。

经过几年摸索后，2000年，原曲周县五金厂正式改制为股份制公司——曲周县晨光天然色素有限公司（晨光生物前身）注册成立。当时，为了筹集公司股本金，卢庆国费尽了脑筋，一方面找朋友出资，一方面又得说服员工将欠发的工资折合入股。

尽管有了起色，但企业何去何从还是未知数，一开始愿意主动入股的人，并不多。最终，面对已筹来的38万元，卢庆国倍感责任重大：“我告诉大家，投资这个项目是有风险的，但项目是好的，关键看我们怎么干。他们信任我，才敢出钱，才不怕苦累跟着我干，我不能辜负他们的信任！”

提取辣椒红色素这一行业，有着非常明显的淡季和旺季。往往是秋天收购辣椒，加工提取色素，一直做到第二年的春天，但由于辣椒褪色很快，干半年歇半年成为行业内的常态。旺季时，所有同行都会撸起袖子突击生产，但进入“惨淡”的淡季，不少企业便干脆放假，彻底停产“睡大觉”，等到来年再恢复生产。

卢庆国发现这个情况后，做出了一个足以影响晨光生物命运的决定。他提出，必须在淡季有所作为，在生产工艺上必须每年上一个台阶。

于是，现代版“龟兔赛跑”出现了。当同行休息时，卢庆国却带着大家做各种检修和提升工作。“之前感觉哪个生产环节有些问题，就在设备检修时，顺便去做提升，最终目的是千方百计地提升辣椒红色素的获取率。”卢庆国回忆说。

为此，晨光生物专门制定了《合理化建议奖励制度》，鼓励员工针对生产上存在的问题提出技改建议和方案，以此确保每一条生产线在淡季之后，都有提升。

这种最初很朦胧的技术创新意识，让晨光生物大为获益。当时，国内完全没有成熟的工艺、技术和设备，晨光生物通过一个又一个的淡季，持续创新改进，最终让色素获得率大幅提升，生产消耗相应大幅下降，生产效率也因此成倍提升。“这样，我们的生产成本比别人低，原材料比别人也便宜，利润空间自然就大了。”卢庆国说得顺理成章。

事实上，当时的辣椒红色素产业，根本就没有人去计算提取率——收了多少辣椒，产了多少色素，消耗了多少原料，都是一笔糊涂账，甚至最后是亏了还是盈利了都搞不清楚。而“会算账”的卢庆国，将之量化，并不断提升。

企业家算账，可谓是基本功，没有这个基本功就无法做正确的决策。“算账在企业的经营管理中确实非常重要，没有这些数据，可能连问题都发现不了，就更谈不上解决了。”卢庆国记得，有一年，他突然想到：提取辣椒红色素的溶剂，每次都同废渣一块倒掉，难道没有重复利用的可能吗？

于是，研发人员就反复试验，从废渣里把溶剂提取出来，最终做到了溶剂的有效回收利用。如此，晨光生物生产时的溶剂消耗，也就“腰斩”般地下降了。

每过一年，总有进步。晨光生物的“年度改造”模式，卢庆国将之总结为“苦干加巧干”，这一方法长期被坚持了下来，并延续至今。“别的同行每年就是在进行简单的重复劳动，但晨光却是每年都在不断改进，相当于每年创造一个升级版。”

有一年，经过不断摸索，晨光生物又有了一个里程碑式的创新，那就是在业界首创了“辣椒带柄”加工工艺。起初，所有企业提取辣椒红素，必不可少的一个环节是，人工摘去辣椒的“柄”，并采用罐组式间歇提取的方式，这样效率自然很低下。

当时，“辣椒不去柄就不能加工辣椒红”是行业共识，这一制约辣椒加工行业发展的“屏障”，似乎每个人都默认了，没有人想过：到底能不能改变？

卢庆国觉得，凡墙皆是门，他带领团队向这一“不可能”挑战。经过反复研发、试验，终于攻克了“带柄提取”的世界性难题，打破了困扰业界多年的产量瓶颈。自此，晨光生物采用辣椒带柄加工粉造粒技术，使产能有了几何式增长。

卢庆国坚信凡墙皆是门。其出身“五金加工”的跨界思维，始终能为“发展”带来奇思妙想

机遇并不是仅仅偏爱有准备的人，而更是偏爱有想法而有准备的人。成本低、效率高、产能大、运转速度快，溶剂可回收、技术持续改进，这些都造就了晨光生物强大的市场竞争力和商业护城河。没过几年，管理粗放、缺乏规划、不重视创新的竞争对手相继倒闭关门。

晨光生物的事业开始蒸蒸日上，而卢庆国出身“五金加工”的跨界思维，却始终能带来奇思妙想。2003年时，他想自主研发一条全新的辣椒加工生产线，但没有现成的经验可供借鉴，干脆自己开动脑筋：烘干辣椒环节，可以使用给蔬菜脱水的设备；分离辣椒的籽和皮，农业选种机也许能派上用场；粉碎、造粒，可以借鉴饲料生产设备；磨粉，加工面粉的机器肯定可以。

这还是让人感到有些不可思议，卢庆国想到的这些“设备”，无一属于精细化工行业。但他带领团队，硬是把这些行业内从未出现过的“土家伙”，通过集成创新、技术改造，化腐为奇般变成了一条世界先进的生产线。

试验成功后，卢庆国提议立即上马。如果建成，这将是国内第一条、也将是全球首条连续化、规模化的密闭型辣椒加工、萃取生产线，晨光生物的产能将进一步扩大，生产效率将提高上百倍，行业地位定会显著提升。

但卢庆国万万没想到，这件事，却遭到了很多股东的反对。

2、关键时刻的决断：一封信扭转乾坤

因为，这条先进的生产线，要投资上千万元，大部分股东觉得公司刚刚有起色，一下投资这么多钱，怕“伤了元气”。

有人说这样负担太重，有人说这样不值得，风险太大。卢庆国开始动之以情、晓之以理，分别去做股东的工作。在他的据理力争下，结果从“不投入”变为了“少投入”——大部分股东不同意上“日投料”50吨的生产线，但同意上“日投料”25吨的。

2000年注册成立时，卢庆国便将公司搞成了规范的“股份制”。所以虽然起初企业规模不大，但公司的大事必须董事会投票通过，方可执行。

于是，两套方案被提交董事会表决。“其实50吨的生产线和25吨的生产线，两个方案的成本就差80万元，但产能却相差一倍。”卢庆国苦口婆心说。

结果还是让人着急，第一次投票，7个董事里5个反对。卢庆国大为苦恼，因为他已经“算好账”了，扩大的产能正好满足晨光的增量市场，这项投资的投入产出比无疑很划算。

为此，卢庆国带领大家多次开会讨论，但当时有几位董事的魄力似乎仍显不足。口头劝说无效，讲道理也讲不通——“走投无路”的卢庆国最后孤注一掷地花了三天时间，给董事们写了一封真诚到剖心而又果决到铿锵的长信。

现在CEO写信颇为风行，但在当时还属少见。多年后，卢庆国还保留着这封破釜沉舟而扭转乾坤的信。《中外管理》看到，上面写着：“三年过去了，今天的晨光生物和三年前相比，已不可同日而语。我记得1999年年初投产，年产4吨色素……估计2003年产量可超过60吨。预计到2003年6月底，总利润可超过500万元，这些数字，局外人根本不可能相信，就连我们自己也心存疑感，这是否是真的？但这的确是事实，是实实在在的数字。”

卢庆国苦恼于自己和决策班子已经想明白了，这是一项稳赚不赔的投资，但董事们为何还是不信任？他接着写道：“……仍不能得到各位董事的信任，这使我百思不得其解。我认为正常情况，不要轻易对决策班子的意见进行否决，因为决策班子在一线工作，掌握大量其他人无法全部知道的种种千丝万缕的信息，可以让其讲清每一个事情的详细依据，拿不出依据的当然不行，但拿出了依据就是不信，这活儿怎么干？”

“当时我怎么也想不明白，总投资上千万元，怎么就差那80万元，一定要选择小一半规模的呢，况且还准备下一步再扩产的。”卢庆国至今回忆这段往事，依然情绪激动。

事实上，卢庆国是在和小富即安、偏安一隅的习惯思维作斗争。甘心继续在一个小县城里做一家四平八稳的小企业，还是成为一家海内外知名的伟大企业？当时的部分董事和卢庆国显然不在同一个“频道”上。

彼时，依据现有的基础和平台，卢庆国已然对公司下一步的发展踌躇满志、雄心勃勃。在他的设想下，晨光在辣椒红方面的全新萃取工艺，完全可以冲击全国第一、世界一流。只要日投料50吨的生产线上马顺利，晨光生物的总加工能力可大幅提升，总营收将达到1至2个亿。

卢庆国的信中，勾画了他的设想：“让晨光生物成为国际上有名的天然色素公司。同时再开发其他品种的天然色素及天然产品。如甘蓝红、天然香料、芝麻油脂等。利用5年的时间，建成综合性天然植物提取大公司，为上市做准备……如果将以上设想只是看作痴心妄想，看作天方夜谭，那么努力和心血将变得分文不值。”

事实证明，卢庆国的设想并非“妄想”，后来全部都提前实现了。但当时，可能是因为发展得太快，原有的董事们有些“不敢相信”，反而心里没底。

在信的结尾，卢庆国措辞强烈：“做为董事长，做为最大的出资者，做为经营者，我感到无力说服大家按我的思路去发展，我觉得太累，太累！”甚至，他提出，如果意见不合，实在不行就分开，决策团队将另起炉灶上马新的生产线。

卢庆国写信“强硬”要求董事们跟上公司发展步伐的经历，同稻盛和夫在管理京瓷时的一个故事，颇为相似。

当年，京瓷在稻盛和夫的带领之下，刚刚有了起色，但谁知，有10余名员工突然来到了稻盛和夫的面前，联名写下了血书，要求稻盛和夫改善待遇：“进厂时，原以为是一家不错的公司，谁知道是个刚刚成立的、弱不禁风的小企业。必须给出保证，不然我们集体辞职。”

员工如此逼迫稻盛和夫，可能一般的管理者，会当面打打太极，适当给予安抚。但稻盛和夫并没有这么做。他把员工带到自己的家里，让他们看看自己的生活环境也很窘迫。但个别员工还是铁了心不予通融，最后被逼到绝境的稻盛和夫随即拿了一把刀子往桌上一拍说：“我要用我的生命做赌注，为了大家过上好日子我会维护好这个公司。如果我是为了自己的私心杂念而经营公司，你们可以砍死我！”凭借提刀誓言，稻盛才过了这一关，才有了后来的传奇事业，以及慈眉善目的标志微笑。

公司如人生，看似道路很长，但关键的只有那几步。领导者非常时刻的决断力和预判力，往往决定了得失成败。

而做正确的事情并不难，难的是在一片质疑、反对声中坚定地做正确的事情。

（本文还有1万字，详见中外管理出品的《中国“隐冠”凭什么战胜全球“新冠”：“中国造隐形冠军”的9个传奇》）